Author: p398650

Sicherlich haben Sie es auch schon erlebt?! Sie waren Mitglied oder gar Leiter eines Teams und haben sich im Laufe des Prozesses gefragt, warum der Output nicht den Erwartungen entspricht oder die Zeit, die das Team zur Lösung der Aufgabenstellung benötigt, sich deutlich länger hinzieht als ursprünglich veranlagt.

Könnte das eventuell an der Zusammensetzung des Teams oder auch an der Teamgröße liegen?

Wenn Sie jemand schon so fragt, können Sie in fast allen Fällen davon ausgehen, dass genau die nachgefragten Aspekte die Lösung oder zumindest ein (Groß-)Teil der Lösung sind,

Aber welche Teamrollen müssen besetzt sein und welche Teamgröße ist die richtige? Im Sport ist das noch ziemlich klar zu beantworten … Wie aber sieht es im Businesskontext aus? Welche unterschiedlichen Rollen sollten da abgedeckt sein? Welche Zahl an Teammitgliedern ist notwendig bzw. sinnvoll, um ein adäquates Teamergebnis zu gewährleisten, welche Zahl sprengt letztendlich den Rahmen und wirkt sich somit kontraproduktiv auf den Output aus? Welche unterschiedlichen Charaktere, welche unterschiedlichen Eigenschaften benötigt ein Team, um erfolgreich operieren zu können? Vorausgesetzt wird an dieser Stelle, dass sich jedes Teammitglied einerseits dem Teamgedanken soweit wie möglich unterordnet, andererseits aber auch eine gewisse Eigenständigkeit behält und so seine Stärken ins Team einbringen kann.

In den 1970er Jahren untersuchte der Engländer Meredith Belbin die Auswirkungen der Teamzusammensetzung aus verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Er ermittelte im Rahmen dieser Untersuchungen acht verschiedene Teamrollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ergeben. 1981 fasste er seine Erkenntnisse in einem Modell zusammen; zu einem späteren Zeitpunkt ergänzte er seine Aufstellung bezüglich der Teamrollen noch um eine neunte Rolle – die des Spezialisten.

Teams arbeiten laut Belbin immer dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen, wobei er drei Gruppen unterscheidet, in denen sich wiederum jeweils drei der ursprünglich identifizierten neun Teamrollen wiederfinden:

• handlungsorientierte Rollen: Macher (hat Mut, Hindernisse zu überwinden), Umsetzer (setzt Pläne in die Tat um), Perfektionist (stellt optimale Ergebnisse sicher)
• kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator/Integrator (fördert Entscheidungsprozesse), Teamarbeiter (verbessert Kommunikation),  Wegbereiter/Weichensteller (knüpft Kontakte)
• wissensorientierte Rollen: Erfinder (bringt neue Ideen ein), Beobachter (untersucht Vorschläge auf Machbarkeit), Spezialist (liefert Fachwissen und Informationen)

Sind alle diese Rollen im Team besetzt? Hat jedes Teammitglied die ihm optimale Rolle inne?

Mit Hilfe von Typologiemodellen wir etwa MasterTypo3 lassen sich die idealen Besetzungen für ein funktionierendes Team finden. Sprechen Sie mich an; ich unterstütze Sie im Hinblick auf eine erfolgreiche Teamzusammensetzung gerne bei diesem Prozess. Natürlich dürfen Sie auch auf mich zukommen, wenn das Team bereits zusammengestellt ist, die Outputs aber mehr oder weniger zu wünschen übrig lassen. Lassen Sie uns in dem Fall gemeinsam schauen, was die Ursachen hierfür sind und wie diese behoben werden können.

Zum Thema optimale Teamgröße werden Sie in der Literatur unterschiedliche Angaben finden.Sie reichen von zwei bis etwa elf Personen. Die optimale Größe hängt sicherlich von den handelnden Personen, der Komplexität der Aufgabenstellung und der Firmengröße ab. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang aber, dass einzelne Personen umso mehr Rollen ausfüllen müssen, je kleiner ein Team ist. Ideal sind aus meiner Sicht fünf bis neun Teammitglieder, da ein Mensch sich problemlos 7 +/ 2 Dinge merken kann, da er diese Größenordnung in seinem Kurzzeitgedächtnis speichern kann.

Im nächsten Beitrag gehe ich dann auf die fünf Phasen bei der Teamentwicklung sowie die Bedeutung und Notwendigkeit von Teamspielregeln ein.